Hi ha bancs que només compten números; n’hi ha d’altres que compten històries. Jo parlo d’aquests últims. Des de la perspectiva d’un petit empresari, aquest article vol analitzar el paper estratègic dels bancs locals en un entorn econòmic marcat per la concentració financera. Doncs bé, el fracàs de l’OPA hostil del BBVA sobre el Banc Sabadell no constitueix només una simple notícia financera; en realitat, representa un recordatori de la rellevància estratègica que comporta comptar amb una entitat bancària pròpia, profundament arrelada al territori.
El Banc Sabadell fou una de les primeres entitats bancàries espanyoles en obrir oficines a Londres, Miami i Mèxic, abans que moltes altres. Va comprar entitats britàniques, va créixer a l’exterior i va sobreviure a on d’altres varen fer fallida. Això no és manca de visió internacional; això és gestió sòlida i prudència.
L’any 1881, quan neix el Banc Sabadell, Catalunya era el cor industrial de la península. No ho dic jo, sóc massa jove per relatar-ho de primera mà, ho confirmen totes les dades de l’època on Catalunya representava més del 30% de la producció industrial de tot l’Estat espanyol, segons l’Institut d’Estadística de Catalunya. No és cap novetat: hi havia un teixit de petites i mitjanes fàbriques, sobretot tèxtils, que exportaven fil, teixits i gèneres cap a Cuba, Filipines, França o el Regne Unit. Sabadell era coneguda com el “Manchester català”, perquè vivia literalment al ritme dels telers i de les màquines de vapor.
Però en aquell moment comptava amb una fragilitat absoluta: la banca de Madrid i els grans centres financers espanyols estaven enfocats en el finançament estatal i agrícola, no en la indústria exportadora. Els empresaris catalans es trobaven, per tant, amb un buit: necessitaven crèdit, però aquest no arribava o arribava amb clàusules desconnectades del seu negoci. D’aquí neix la iniciativa, molt pràctica i gens romàntica, d’aquells onze empresaris sabadellencs. Van dir: “fem-nos-ho nosaltres. Creem un banc que entengui la nostra activitat i que ens doni suport sense dependre de la burocràcia central.”
És a dir, el Sabadell nasqué com una eina al servei a l’economia productiva, no com una entitat purament especulativa. A les beceroles, llur missió era clara: finançar les indústries locals i gestionar els pagaments de les operacions comercials, especialment del tèxtil, que era el motor econòmic de la zona. Durant dècades, el banc va créixer de manera sostinguda, i sempre amb un model de gestió que combinava prudència i coneixement del territori.
Amb el temps, sobretot a partir dels anys 60 i 70, el Sabadell va començar a obrir oficines arreu de Catalunya i subsegüentment a la resta d’Espanya. Malgrat tot, i això és important recalcar-ho amb precisió, mai no deixà de mantenir una cultura interna basada en la gestió professional i l’autonomia. No era un banc de poble, era un banc amb vocació moderna, però amb consciència, sabia d’on venia. Quan va arribar la internacionalització, a finals del segle XX, el Banc Sabadell va demostrar una cosa que poques entitats locals aconsegueixen: créixer sense perdre la seva idiosincràsia. Comprà altres bancs, com el NatWest España, l’Atlántico, el Herrero o el CAM, nogensmenys sempre sota una idea central: mantenir criteris propis de risc i una administració pròxima als sectors productius.
És una qüestió de proporció i prioritat. Quan hi ha un banc gran, la decisió important ja no es pren a Girona, ni a Sabadell, ni a Terrassa; es pren a Madrid, àdhuc a una seu central amb milions de clients i objectius de rendibilitat enormes. Això vol dir que les necessitats específiques dels petits clients passen a segon pla, atès que el criteri principal deixa de ser “què necessita aquest comerç, aquest projecte o aquesta obra local?” i es converteix en “com maximitzem el benefici agregat?”
Quan el Lloyds Bank va comprar el TSB al Regne Unit, el discurs era el mateix: més eficiència, més força, més tecnologia. Què va passar? Que milers de petits negocis van perdre l’assessor de confiança, van veure com els crèdits se centralitzaven a Londres i els processos es tornaven impersonals. El resultat: tancaments, retards i una desconnexió brutal entre banca i territori.
O mirem a casa nostra: després de la crisi del 2008, amb les fusions i rescats, hem passat de més de quaranta entitats financeres a menys de deu. La competència s’ha reduït, i això ha tingut un efecte directe en les comissions, en les condicions dels crèdits i en la manca d’alternatives per a les pimes. És a dir, menys elecció, més poder concentrat i més dependència.
I no, no idolatro el Sabadell ni demonitzo el BBVA. Aquí no hi ha déus ni dimonis, només estructures, models de gestió i impacte sobre el client real. El que dic és que el Sabadell, per la seva història i el seu model, té avantatges concrets per als petits i mitjans empresaris i pel teixit local, perquè conserva proximitat i flexibilitat. I això es pot mesurar: Marge de maniobra en crèdit —sabem que no és trivial—, decisions aprovades al nivell local, capacitat d’adaptació a sectors específics… La qüestió no és de simpaties ni d’hostilitat; es tracta, més aviat, de comprendre com opera cada model, quina oferta real proporciona als clients petits i mitjans, i fins a quin punt aquests poden expandir-se i sobreviure en un entorn econòmic incert. Per exemple, durant la pandèmia, el Sabadell va ser un dels primers bancs a activar línies ICO adaptades específicament a petits negocis i autònoms, ajustant els criteris d’avaluació segons el sector i la zona. El BBVA, en canvi, aplicava paràmetres generals des de Madrid, cosa que feia més lent i rígid l’accés al crèdit.
El BBVA no està malament com a banc, ni molt menys. És un gegant financer amb recursos enormes, presència internacional i capacitat de generar beneficis i rendibilitat, i per aquest motiu entenc, que entre altres coses, les accions poden incrementar: els inversors miren resultats globals, marges de benefici, rendibilitat sobre capital i expectatives a nivell de grup. Aquí no hi ha misteri: el BBVA és eficient com a macrobanc, i això es tradueix en cotitzacions altes i confiança dels mercats.
El que jo critico, i el que no he deixat de dir, no és que guanyi diners o que sobrevisqui, sinó que el seu model de gestió no és tan adaptat al petit empresari local, ni tan flexible per al teixit productiu d’una regió concreta. És una diferència de perspectiva: el BBVA guanya com a banc global, però pot perdre proximitat; el Sabadell guanya en proximitat i flexibilitat, però no té el mateix abast internacional ni múscul global.
L’actual president del Banc Sabadell, Josep Oliu, recentment emergit com a victoriós davant la contesa hostil plantejada pel Banc de Bilbao, actuava amb encert en no desviar aquesta circumstància cap a un debat de caràcter polític ni cap a una disquisició diacrònica entre ambdues institucions. Al capdavall, foren ells els receptors de l’oferta hostil, i no a l’inrevés. De manera congruent, convé remarcar que cadascun dels dos bancs desplega potencials diferenciats en àmbits específics i que, per tant, el seu valor relatiu es preserva i es maximitza més eficaçment en la seva segregació que no pas en una hipotètica amalgama corporativa.
Ergo una entitat bancària arrelada al territori és la diferència entre sobreviure i créixer.
