Hi ha una escena que es repeteix molt més del que ens pensem a les empreses petites i mitjanes del nostre país. No surt als manuals de lideratge de les escoles de negocis ni acostuma a protagonitzar els discursos inspiradors de LinkedIn, però hi és. La veus a les reunions, als passadissos, als silencis i, sobretot, a les mirades de la gent quan entra “el jefe”.
Després d’anys entrant a empreses de tota mena, de moltes hores de consultoria i de veure com funcionen negocis de sectors radicalment diferents he arribat a la conclusió, i aquesta setmana passada se’m va confirmar de nou, que hi ha dos escoles de lideratge clares i marcades que afecten i impacten a les companyies en general.
El primer és el lideratge consultiu. El de les persones que entenen que no poden saber de tot i que, precisament per això, necessiten envoltar-se de gent que en sàpiga més que elles. Professionals amb criteri, autonomia i coneixement específic. Empreses on el director comercial pot discutir amb el director general, on el responsable financer pot aixecar la mà i dir “això és una mala idea” i on el departament de màrqueting no està per decorar PowerPoints sinó per influir decisions.
És un lideratge menys espectacular, menys testosterònic i menys èpic, però molt més madur. Delegar de veritat és probablement una de les coses més difícils que existeixen dins una organització: vol dir acceptar que no controles tots els fils, vol dir assumir que hi haurà gent brillant a qui hauràs de deixar espai perquè faci la seva feina… I això, encara que sembli mentida, incomoda i espanta.
Aquest tipus d’empreses acostumen a tenir una característica molt concreta: la responsabilitat cau en cadena. Qui lidera una àrea sent aquella parcel·la com a seva i, a la vegada, tendeix també a donar espai i confiança als qui té per sota. La cultura empresarial acaba convertint-se en una suma de lideratges petits alineats sota una mateixa direcció. Funciona especialment bé perquè la informació flueix, els problemes pugen, les idees baixen, i el client acostuma a quedar bastant al centre de la presa de decisions.
Ara bé, tampoc és un model perfecte ni exempt de riscos. Si t’envoltes de gent més ambiciosa que lleial, o si no tens capacitat real de liderar transversalment totes les peces, pots acabar perdent el control de la companyia. Liderar líders exigeix un nivell de seguretat personal i intel·ligència emocional que no és tan habitual com ens agradaria creure.
Després hi ha l’altre model, el més estès: el lideratge autocràtic.
Aquí la companyia gira al voltant d’una figura central que concentra la presa de decisions, el relat i moltes vegades fins i tot la moral corporativa. Tot mira cap amunt, tothom espera el vistiplau del líder suprem abans de moure una cadira i la por substitueix la confiança perquè, siguem honestos, la por és molt eficient a curt termini: fa que la gent calli, executi i no molesti.
En aquestes empreses es pensa menys en el client i més en l’estructura interna. Les decisions sovint no es prenen per agradar al mercat sinó per agradar al de dalt, i la gent deixa de dir el que pensa i comença a dir el que convé. Aquí apareix un dels grans perills d’aquest model: la desconnexió absoluta amb la realitat. I es que el mercat no acostuma a tenir pietat amb els egos, el client no compra perquè sí i no hi entén de jerarquies internes ni de càrrecs. Quan les coses deixen de funcionar en aquestes empreses acostuma a passar una cosa fascinant: ningú s’atreveix a dir-li al líder que potser s’està equivocant.
El problema és que, si el criteri del líder es prou encertat, aquest model, malgrat tot, funciona, i ho fa perquè els comptes de resultats, que són els únics jutges que realment importen al món empresarial, el validen. Conec empreses governades amb mà de ferro que facturen moltíssim. Empreses on la rotació és alta, l’ambient tens i el control obsessiu, però els números aguanten… I mentre els números aguanten, el relat també.
Aquests dies n’hem vist probablement un dels exemples més mediàtics d’aquest tipus de lideratge. El show de Florentino Pérez en roda de prensa: una aparició entre l’èpica, el victimisme i el “jo soc l’empresa”. Sense preparació aparent, visiblement enfadat i traient pit dels seus resultats al capdavant del Reial Madrid i d’ACS, el senyor Pérez en va tenir per tothom.
“He guanyat set Champions”. “M’han robat set lligues”. “Van contra el Madrid”. Contra el Madrid i contra ell, que en el seu relat és exactament el mateix.
Arriba un moment en aquest tipus de lideratges en què empresa i líder es fusionen fins a esdevenir indistingibles. Qui critica el projecte critica la persona, qui qüestiona la persona és un enemic del projecte…I aquí és on tot es torna especialment perillós: quan desapareixen els contrapoders interns bé sigui en forma de modificar els estatuts perquè només s’hi puguin presentar perfils econòmicament inassolibles per la majoria o convocar eleccions de manera que ningú tingui temps real d’articular una alternativa, o quan les preguntes de la roda de premsa es donen “a dit” o quan el relat ja no és “som els millors”, sinó “sense mi no sou res”.
Mentre veia al senyor Pérez en acció no podia deixar d’imaginar-me els directors de comunicació del club i de la constructora mirant la televisió amb una mà al comandament i l’altra buscant una finestra per saltar-hi. Segurament sabien perfectament que allò era un desastre comunicatiu monumental, però també sabien que el líder no vol ser corregit. Vol ser reafirmat. I aquí ve la part interessant de tot plegat: ens escandalitza la situació del Real Madrid i el seu president perquè el cas és immens, mediàtic i exagerat, però si mires al teu voltant probablement en trobaràs versions reduïdes per tot arreu de petits “florentinos”; empreses de vint treballadors, de cinquanta, de dos-cents. Petits “florentinos” locals convençuts que ells són l’empresa. Que sense ells tot cau. Que qui discrepa és deslleial…. I que funcionen la mar de bé. Per això el model continua existint. Per això es replica, per això hi ha empresaris que confonen autoritat amb control absolut i lideratge amb por. M´hi jugo un König que en coneixes més d’un, m’equivoco?
